Stratégie de gestion de l'actif de SBI ACKNOWLEDGMENT Ce n'est pas jusqu'à ce que vous sous un projet de terme comme celui-ci que vous réalisez combien l'effort est vraiment réel, ou combien vous devez compter sur l'auto moins d'effort et la bonne volonté des autres. Nombreux sont ceux qui ont contribué à ce projet et je tiens à les remercier tous. Je suis heureux de remercier tous ceux qui m'ont aidé directement ou indirectement à présenter ce projet. Le développement d'un projet de cette nature n'aurait pas été possible sans L'aide de différentes personnes. Je suis destiné à tous. J'exprime ma profonde gratitude à Mlle Swati Mehta pour sa pleine coopération et son aide. Et pour leur soutien continu à chaque étape du développement de ce projet en fournissant suffisamment de temps dans cette étude. INTRODUCTION La banque retrace son ascendance par la Banque impériale de l'Inde jusqu'à la fondation en 1806 de la Banque de Calcutta, ce qui en fait la plus ancienne banque commerciale du sous-continent indien. Le gouvernement de l'Inde a nationalisé la Banque impériale de l'Inde en 1955, avec la Banque de réserve de l'Inde prenant une participation de 60, et rebaptisé la Banque d'État de l'Inde. En 2008, le gouvernement a pris en charge la part détenue par la Reserve Bank of India. SBI offre une gamme de produits bancaires grâce à son vaste réseau en Inde et à l'étranger, y compris les produits destinés à NRIs. Le groupe State Bank, qui compte plus de 16 000 succursales, possède le plus grand réseau de succursales en Inde. Avec une base d'actifs de 250 milliards et 195 milliards de dépôts, c'est un géant bancaire régional. Il a une part de marché parmi les banques commerciales indiennes d'environ 20 dans les dépôts et les avances, et SBI représente près d'un cinquième des prêts des nations. SBI a essayé de réduire son sur-effectif grâce à des opérations d'informatisation et de Golden Handshake qui a conduit à un vol de ses meilleurs et plus brillants gestionnaires. Ces directeurs ont pris les allocations de retraite et sont ensuite devenus cadres supérieurs dans de nouvelles banques du secteur privé. La Banque d'Etat de l'Inde est la 29ème société la plus digne de confiance dans le monde selon Forbes State Bank of India est l'une des quatre grandes banques de l'Inde avec ICICI Bank, Axis Bank et HDFC Bank International présence Bureau régional de la State Bank of India ), La plus grande banque indienne, à Mumbai. Le gouvernement de l'Inde est le plus grand actionnaire de SBI. La banque compte 92 succursales, agences ou bureaux dans 32 pays. Il a des branches du parent à Colombo, Dhaka, Francfort, Hong Kong, Johannesburg, Londres et environs, Los Angeles, Male aux Maldives, Muscat, New York, Osaka, Sydney et Tokyo. Elle possède des unités bancaires offshore aux Bahamas, Bahreïn et Singapour, ainsi que des bureaux de représentation au Bhoutan et au Cap. SBI exploite plusieurs filiales ou sociétés affiliées à l'étranger. En 1990, elle a créé une banque offshore, State Bank of India (Maurice). Elle possède deux filiales en Amérique du Nord, la State Bank of India (Californie) et la State Bank of India (Canada). En 1982, la banque a établi sa filiale en Californie, appelée State Bank of India (Californie), qui compte maintenant huit succursales - sept succursales dans l'état de Californie et une à Washington DC qui a récemment ouvert ses portes le 23 novembre 2009. Les sept succursales Dans l'état de Californie sont situés à Los Angeles, Artesia, San José, Canoga Park, Fresno, San Diego et Bakersfield. La filiale canadienne date aussi de 1982 et compte sept succursales, quatre dans la région de Toronto et trois en Colombie-Britannique. Au Nigéria, SBI opère comme INMB Bank. Cette banque a commencé en 1981 en tant que banque marchande indo-nigériane et a reçu la permission en 2002 pour commencer la banque de détail. Il a maintenant cinq branches au Nigeria. Au Népal SBI possède 50 de Népal SBI Bank, qui a des succursales à travers le pays. À Moscou SBI possède 60 de la Banque Commerciale de l'Inde, avec Canara Bank propriétaire du reste. En Indonésie il possède 76 de PT Bank Indo Monex. State Bank of India a déjà une succursale à Shanghai et prévoit ouvrir une à Tianjin. Les bases de la Banque d'Etat de l'Inde reposent dans la première décennie du 19ème siècle, quand la Banque de Biscaye, plus tard rebaptisée Banque du Bengale, a été créée le 2 juin 1806. La Banque du Bengale et deux autres banques de la Présidence, Banque de Bombay (constituée le 15 avril 1840) et la Banque de Madras (constituée le 1er juillet 1843). Les trois banques présidentielles ont été constituées en sociétés par actions et ont été le résultat des chartes royales. Ces trois banques ont reçu le droit exclusif d'émettre du papier monnaie en 1861 avec la Loi sur la monnaie, un droit qu'ils conservaient jusqu'à la constitution de la Reserve Bank of India. Les banques de la présidence ont fusionné le 27 janvier 1921, et l'entité bancaire réorganisée a pris comme son nom la banque impériale de l'Inde. La Banque impériale de l'Inde a continué à rester une société par actions. Conformément aux dispositions de la State Bank of India Act (1955), la Reserve Bank of India, qui est la banque centrale indienne, a acquis une participation majoritaire dans la Banque impériale de l'Inde. Le 30 avril 1955, la Banque impériale de l'Inde devint la Banque d'État de l'Inde. Le gouvernement. De l'Inde a récemment acquis la réserve de la Banque d'Indias dans SBI afin d'éliminer tout conflit d'intérêts parce que la RBI est l'autorité réglementaire bancaire du pays. En 1959, le gouvernement a adopté la loi sur la banque d'État de l'Inde (banques subsidiaires), qui a permis à la State Bank of India de prendre en charge, à titre de filiales, huit anciennes banques d'État. Le 13 septembre 2008, la State Bank de Saurashtra, l'une de ses banques associées, a fusionné avec State Bank of India. SBI a acquis des banques locales dans des sauvetages. Par exemple, en 1985, elle a acquis Bank of Cochin au Kerala, qui compte 120 succursales. SBI était l'acquéreur en tant que sa filiale, State Bank of Travancore, avait déjà un vaste réseau au Kerala. Banques associées Il existe six banques associées qui relèvent du SBI et, ensemble, ces six banques constituent le State Bank Group. Tous utilisent le même logo d'un trou de serrure bleu et tous les associés utilisent la banque d'État de nom suivie par le nom régional de siège. À l'origine, les sept banques qui devinrent les banques associées appartenaient aux États princiers jusqu'à ce que le gouvernement les nationalise entre octobre 1959 et mai 1960. Conformément au premier plan quinquennal, soulignant le développement de l'Inde rurale, le gouvernement a intégré ces banques Dans State Bank of India afin d'étendre son rayonnement rural. Il a été proposé de fusionner toutes les banques associées dans SBI pour créer une méga banque et rationaliser les opérations. La première étape dans ce sens s'est produite le 13 août 2008 lorsque la State Bank of Saurashtra a fusionné avec State Bank of India, qui a réduit le nombre de banques d'État de sept à six. En outre, le 19 juin 2009, le conseil de SBI a approuvé la fusion de sa filiale, State Bank of Indore, avec elle-même. SBI détient 98,3 dans la banque, et le solde 1,77 est détenue par des particuliers, qui détenaient les actions avant son prise de contrôle par le gouvernement. L'acquisition de State Bank of Indore aidera SBI à ajouter 470 succursales à son réseau existant de 11 448. En outre, suite à l'acquisition, l'actif total de l'OSE s'inscrira très près de la valeur du crore de Rs 10-lakh. Les actifs totaux de SBI et de la Banque d'Etat d'Indore se sont élevés à Rs 998 119 crore comme en mars 2009. Les Filiales de SBI jusqu'à la date Banque d'Etat de Indore Banque d'État de Bikaner et Jaipur Banque d'Etat de Hyderabad Banque d'État de Mysore Banque d'Etat de Patiala State Bank De Travancore State Bank de l'Inde a souvent agi en tant que garant au gouvernement indien, notamment pendant le mandat de Chandra Shekhars en tant que premier ministre de l'Inde. Avec 11 448 agences et 6500 succursales bancaires associées, le SBI a une couverture étendue. State Bank of India a mis en réseau électroniquement toutes ses succursales sous le système bancaire de base (CBS). La banque possède l'un des plus grands réseaux ATM de la région. Plus de 8500 guichets automatiques à travers l'Inde. La Banque d'État de l'Inde a connu une croissance soutenue au cours de son histoire, bien qu'elle ait été entachée par l'escroquerie Harshad Mehta en 1992. Ces dernières années, la banque a cherché à étendre ses opérations à l'étranger en achetant des banques étrangères. C'est la seule banque indienne à figurer parmi les 100 premières banques mondiales dans le classement Fortune Global 500 et divers autres classements. La gestion de l'actif et du passif: enjeux et tendances dans le contexte indien La gestion de l'actif et du passif se réfère essentiellement au processus par lequel une institution gère son bilan afin de permettre des scénarios alternatifs de taux d'intérêt et de liquidité. Les banques et autres institutions financières offrent des services qui les exposent à divers types de risques comme le risque de crédit, le risque d'intérêt et le risque de liquidité. La gestion du patrimoine est une approche qui offre aux institutions une protection qui rend ce risque acceptable. Les modèles de gestion de l'actif et du passif permettent aux institutions de mesurer et de surveiller les risques et de proposer des stratégies adaptées à leur gestion. Il est donc approprié que les institutions (banques, sociétés financières, sociétés de crédit-bail, compagnies d'assurance et autres) se concentrent sur la gestion actif-passif lorsqu'elles font face à des risques financiers de nature différente. La gestion de l'actif et du passif inclut non seulement une formalisation de cette compréhension, mais aussi un moyen de quantifier et de gérer ces risques. En outre, même en l'absence d'un programme formel de gestion de l'actif et du passif, la compréhension de ces concepts est utile pour une institution car elle donne une image plus fidèle du compromis à risque auquel l'institution est engagée. La gestion de l'actif et du passif constitue une première étape dans le processus de planification stratégique à long terme. Par conséquent, il peut être considéré comme une fonction de planification pour un terme intermédiaire. Dans un sens, les différents aspects de la gestion du bilan concernent la planification, la direction et le contrôle des niveaux, des changements et des mélanges des actifs, des passifs et du capital. La phase précédente Dans les années 1940 et 1950, il y avait une abondance de fonds dans les banques sous forme de dépôts d'épargne et de demande. En raison du faible coût des dépôts, les banques devaient mettre au point des mécanismes permettant d'utiliser efficacement ces fonds. Par conséquent, l'accent a été mis principalement sur la gestion d'actifs. La gestion de la dette fait essentiellement référence à la pratique consistant à acheter de l'argent par le biais de dépôts cumulés, de fonds fédéraux et de billets de trésorerie afin de financer des opportunités de prêts à but lucratif. Mais avec une augmentation de la volatilité des taux d'intérêt et avec une grave récession endommageant plusieurs économies, les banques ont commencé à se concentrer davantage sur la gestion des deux côtés du bilan. Catégories de risque Le risque d'une manière peut être défini comme la chance ou la probabilité de perte ou de dommage. Dans le cas des banques, elles incluent le risque de crédit, le risque de capital, le risque de marché, le risque de taux d'intérêt et le risque de liquidité. Ces catégories de risque financier doivent être ciblées, puisque les institutions financières comme les banques ont des complexités et des changements rapides dans leurs environnements d'exploitation. Risque de crédit: Le risque de non-respect par une partie contractante de l'obligation de paiement à la date spécifique est connu sous le nom de risque de crédit. La gestion du risque de crédit est un défi important pour les institutions financières et un échec sur ce front peut conduire à l'échec des banques. L'échec récent de nombreuses banques japonaises et l'échec des associations d'épargne et de crédit dans les années 1980 aux États-Unis sont des exemples importants qui fournissent des leçons pour d'autres. On peut noter que la volonté de payer, mesurée par le caractère de la contrepartie, et la capacité de payer ne doivent pas nécessairement aller de pair. L'autre question importante est l'application des contrats dans des pays comme l'Inde. Les réformes juridiques sont très importantes pour que les contrats soient exécutés en temps opportun. Les retards et les failles dans le système juridique affectent considérablement la capacité du prêteur à faire respecter le contrat. Le système juridique et ses processus sont notoires pour les retards qui montrent peu de considération pour le temps et l'argent qui est la base du bon fonctionnement du système de marché. Plus de deux millions de cas sont en instance dans 18 seules cours supérieures et plus de 200.000 cas sont en instance à la Cour suprême pour l'admission, les mesures provisoires ou l'audience finale. Ce n'est pas l'histoire complète. Étant donné que des milliers d'affaires sont en instance devant les tribunaux inférieurs, les experts juridiques suggèrent que le délai moyen pris par les tribunaux indiens pour statuer sur un procès civil est d'environ 7 à 10 ans (Shah, 1998). Le droit de l'essor de reprendre possession du bien loué, en cas de défaut par le preneur, n'était pas très clair jusqu'à ce que la Haute Cour de Bombay statue. Par conséquent, le taux de rendement requis en raison des faibles mécanismes d'exécution des contrats devient plus important dans des pays comme l'Inde. Par conséquent, une bonne partie des actifs improductifs des banques commerciales en Inde est liée à des lacunes dans les mécanismes d'exécution des contrats. Le risque de crédit est également lié aux variables de risque de marché. Dans un contexte de taux d'intérêt très volatils, les défauts de prêts pourraient augmenter, ce qui affecterait la qualité du crédit. L'expansion du secteur bancaire a été phénoménale au cours des années 1970 et 1980. La mobilisation des dépôts était l'un des principaux objectifs des banques commerciales. Dans cette mesure, le système d'évaluation et d'incitation au rendement dans le secteur bancaire reposait davantage sur la mobilisation des dépôts et la réalisation des objectifs de dépôts plutôt que sur les pratiques de prêt et les mécanismes d'évaluation des risques de crédit. Il est donc important que les banques réorientent leur approche en ce qui concerne la reformulation des systèmes d'évaluation du rendement, qui se concentrent davantage sur les pratiques de prêt et les évaluations du risque de crédit dans le scénario modifié. La notation de crédit facilite dans une certaine mesure la compréhension du risque de crédit. Mais la qualité de l'information financière fournie par les entreprises laisse beaucoup à désirer. Dans le cas du secteur non constitué en société, à savoir une société de personnes et de sociétés, la tâche d'évaluation du risque de crédit est plus compliquée en raison du manque d'informations financières fiables et continues. Risque de capital: L'un des aspects saillants de la pratique bancaire est le maintien d'un capital adéquat sur une base continue. Il y a des tentatives pour mettre en place des normes mondiales dans ce domaine afin d'uniformiser et de standardiser les pratiques internationales. L'adéquation des fonds propres se concentre également sur le risque moyen pondéré des prêts et, dans cette mesure, les banques sont en mesure de réaligner leurs portefeuilles entre des actifs plus risqués et moins risqués. Risque de marché: Le risque de marché est lié à la situation financière, qui résulte d'une fluctuation défavorable des prix du marché. Cela sera plus prononcé lorsque les informations financières devront être fournies à la valeur de marché, car des fluctuations importantes des avoirs de l'actif pourraient avoir une incidence défavorable sur le bilan des banques. Dans le contexte indien, le problème est accentué parce que de nombreuses institutions financières acquièrent des obligations et le maintiennent jusqu'à la maturité. Lorsqu'il y a une augmentation significative de la structure à terme des taux d'intérêt, ou des fluctuations violentes de la structure tarifaire, on constate une érosion substantielle de la valeur des titres détenus. Risque de taux d'intérêt: Le risque d'intérêt est la variation des prix des obligations qui pourrait résulter d'un changement: n des taux d'intérêt. Elle tient également compte de l'évolution de l'incidence sur le revenu d'intérêts en raison des variations du taux d'intérêt. En d'autres termes, les risques de prix et de réinvestissement exigent une attention particulière. Dans la mesure où les conditions pour lesquelles les taux d'intérêt ont été fixés sur les dépôts diffèrent de celles pour lesquelles ils ont été fixés sur les actifs, les banques ont subi un risque de taux d'intérêt, c'est-à-dire qu'elles ont réalisé des gains ou des pertes à chaque variation du niveau des taux d'intérêt. Tant que les variations des taux étaient prévisibles à la fois en termes d'ampleur et de calendrier au cours du cycle économique, le risque de taux d'intérêt n'était pas jugé trop grave, mais à mesure que les taux d'intérêt devenaient plus volatils, Lacunes Dans la plupart des pays de l'OCDE (Harrington, 1987), la situation n'était pas différente de celle des banques nationales. Le terme à l'échéance d'une obligation fournit des indices sur les fluctuations du cours de l'obligation, car il est assez connu que les obligations à échéance plus longue ont des fluctuations plus importantes pour un changement donné des taux d'intérêt par rapport aux obligations à échéance plus courte. En d'autres termes, les banques commerciales, qui détiennent de grandes proportions d'obligations à échéance plus longue, seront confrontées à une baisse de prix plus importante lorsque les taux d'intérêt augmenteront. Années 1970 et au début des années 1990, la structure des échéances des obligations détenues par les banques commerciales a considérablement changé. En 1961, 34 des titres du gouvernement central avaient une maturité inférieure à 5 ans et 27 de plus de 10 ans. Mais en 1991, seulement 9 des titres avaient une maturité inférieure à 5 ans, alors que 86 étaient plus de 10 ans (Vaidyanathan, 1995). En 1992, lorsque le processus de réforme a commencé et les efforts déployés pour passer du mécanisme de taux d'intérêt administré aux taux déterminés par le marché, les institutions financières ont été touchées parce que les instruments à échéance plus longue ont des fluctuations plus importantes pour une modification donnée de la structure des taux d'intérêt. Cela devient d'autant plus sombre lorsque les taux d'intérêt augmentent parce que les prix de l'exploitation diminuent de façon significative et dans une situation marquée au marché, affectent gravement les résultats des banques. Une autre question connexe est liée au taux de coupon des obligations. Tout au long des années 1970 et 1980, le gouvernement empruntait aux banques en utilisant l'itinéraire de l'obligation légale à des taux d'intérêt artificiellement bas entre 4,5 et 8 (Banque mondiale, 1995). Plus le taux de coupon des obligations est faible, plus la fluctuation est associée à une modification de la structure des taux d'intérêt. En raison des taux de coupon faiblement fixés artificiellement, les banques commerciales ont fait face à des situations défavorables lorsque la structure des taux d'intérêt a été libéralisée pour s'aligner sur les taux du marché. Par conséquent, le secteur bancaire en Inde a beaucoup plus de questions liées au risque de taux d'intérêt, qui est due à des circonstances hors de son contrôle. Cela pose des défis supplémentaires au secteur bancaire et, dans cette mesure, ils doivent adopter des techniques novatrices et sophistiquées pour relever certains de ces défis. Certaines mesures sont disponibles pour mesurer le risque de taux d'intérêt. Il s'agit notamment des éléments suivants: Échéance: Étant donné qu'elle ne tient compte que du moment du paiement final du principal, la maturité est considérée comme une mesure approximative du risque et, dans un sens, ne quantifie pas le risque. Les obligations à échéance plus longue sont généralement assujetties à un risque plus élevé de taux d'intérêt que les obligations à échéance plus courte. Durée: Temps moyen pondéré de tous les flux de trésorerie, les pondérations étant les valeurs actuelles des flux de trésorerie. La durée peut à nouveau être utilisée pour déterminer la sensibilité des prix aux variations des taux d'intérêt. Il représente le pourcentage de variation de la valeur en réponse aux variations des taux d'intérêt. Convexité: En raison d'un changement des taux du marché et du temps écoulé, la durée peut ne pas être constante. À chaque baisse successive des prix à la baisse, les prix des obligations augmentent à un rythme croissant. De même, si les taux augmentent, le taux de baisse des prix des obligations diminue. Cette propriété est appelée convexité. Dans le contexte indien, les banques dans le passé s'inquiétaient avant tout d'adhérer aux normes statutaires relatives au ratio de liquidité et, dans cette mesure, elles acquéraient des titres d'État et les détenaient jusqu'à leur échéance. Mais dans la nouvelle situation, à savoir le passage de la structure de taux d'intérêt administrée à des taux déterminés par le marché, il devient important pour les banques de se doter de certaines de ces techniques pour immuniser les banques contre le risque de taux d'intérêt. Risque de liquidité: Affecte de nombreuses institutions indiennes. C'est l'incapacité potentielle de générer des liquidités adéquates pour faire face à une baisse des dépôts ou à l'augmentation des actifs. Dans une large mesure, elle est le résultat de l'inadéquation des maturités des actifs et des passifs. Tout d'abord, la proportion de titres de l'administration centrale ayant des échéances plus longues sur le marché obligataire indien, qui a considérablement augmenté au cours des années 1970 et 1980, a affecté le système bancaire car les titres à échéance plus longue ont une plus grande volatilité. Ce problème est accentué dans le contexte de la modification de la structure de responsabilité principale des banques, à savoir la période d'échéance des dépôts à terme. Par exemple, en 1986, près de 50 dépôts à terme avaient une échéance de plus de 5 ans et seulement 20, moins de 2 ans pour toutes les banques commerciales. Mais en 1992, seuls 17 des dépôts à terme étaient plus de 5 ans alors que 38 étaient moins de 2 ans. Dans une telle situation, les banques confrontées à des problèmes significatifs en termes de déséquilibre entre la durée moyenne des obligations et la maturité des dépôts à terme. Le ministère des Finances ainsi que la RBI ont pris des mesures pour réduire la durée moyenne d'échéance des obligations détenues par les banques commerciales au cours des dernières années. En d'autres termes, les nouveaux instruments sont émis avec des échéances plus courtes accompagnées d'un roulement d'instruments antérieurs à échéance plus courte. Afin de respecter les paiements à court terme, les institutions doivent maintenir certains niveaux de liquidités à un moment donné. La gestion des flux de trésorerie devient donc cruciale. Les institutions pourraient avoir accès à un financement à faible coût ou pourraient avoir des actifs qui disposent de flux de trésorerie à court terme suffisants. Par conséquent, les institutions bancaires doivent trouver un compromis raisonnable entre être excessivement liquide et relativement illiquide. L'échec récent de nombreuses sociétés financières non bancaires peut être attribué au décalage entre les échéances de l'actif et du passif, car beaucoup d'entre elles ont investi dans des biens immobiliers avec des emprunts à court terme. Particulièrement dans un marché immobilier en déclin, il devient difficile pour les sociétés financières non bancaires de sortir et de remplir les obligations des prêteurs. Dans un tel contexte, la liquidité devient une variable beaucoup plus importante même au prix d'une certaine rentabilité. Techniques de mesure des risques Il existe diverses techniques pour mesurer l'exposition des banques aux risques de taux d'intérêt: Modèle d'analyse des lacunes: mesure l'orientation et l'ampleur de l'inadéquation entre l'actif et le passif en raison de l'écart de financement ou d'échéance. Il est calculé pour les actifs et les passifs de différentes échéances et est calculé pour un horizon temporel déterminé. Ce modèle examine l'écart de réévaluation qui existe entre les revenus d'intérêts générés par les actifs des banques et les intérêts payés sur leurs passifs sur une période donnée (Saunders, 1997). Il met en évidence l'exposition au revenu net d'intérêt de la banque, à l'évolution des taux d'intérêt dans les différents paliers d'échéance. Les écarts de revalorisation sont calculés pour les actifs et les passifs de différentes échéances. Un écart positif indique que les actifs sont révisés avant les passifs alors qu'un écart négatif indique que les passifs sont révisés avant les actifs. La banque examine la sensibilité du taux (le temps que le gestionnaire de banque devra attendre afin de modifier les taux affichés sur tout actif ou passif) de chaque actif et passif au bilan. La formule générale utilisée est la suivante: Bien que NII représente le revenu net d'intérêts, R désigne les taux d'intérêt qui influent sur les actifs et les passifs dans le compartiment d'échéances pertinent et les BPA font référence aux différences entre la valeur comptable des actifs sensibles aux taux et la Passifs sensibles au taux. Ainsi, lorsqu'il ya un changement de taux d'intérêt, on peut facilement identifier l'impact du changement sur le revenu net d'intérêt de la banque. Les changements de taux d'intérêt ont un effet de valeur de marché. La faiblesse de base de ce modèle est que cette méthode tient compte uniquement de la valeur comptable des actifs et des passifs et ignore par conséquent leur valeur marchande. Cette méthode n'est donc qu'une mesure partielle de l'exposition réelle au taux d'intérêt d'une banque. Modèle de duration: La duration est une mesure importante de la sensibilité aux taux d'intérêt des actifs et des passifs car elle tient compte de l'heure d'arrivée des flux de trésorerie et de l'échéance des actifs et des passifs. Il s'agit de la durée moyenne pondérée de l'échéance de toutes les valeurs prédéfinies des flux de trésorerie. Durée de base - se réfère à la durée de vie moyenne de l'actif ou du passif. L'équation ci-dessus décrit le pourcentage de baisse du prix de l'obligation pour une augmentation donnée des taux d'intérêt ou des rendements requis. Plus la valeur de la durée est importante, plus le prix de cet actif ou du passif est plus sensible aux fluctuations des taux d'intérêt. Conformément à l'équation ci-dessus, la banque sera immunisée contre le risque de taux d'intérêt si l'écart de duration entre actifs et passifs est nul. Le modèle de durée a un avantage important. Il utilise la valeur marchande des actifs et des passifs. Valeur à risque: désigne la perte maximale attendue qu'une banque peut subir sur un horizon cible, compte tenu d'un certain intervalle de confiance. Il permet de calculer le risque de marché d'un portefeuille pour lequel il n'existe aucune donnée historique. Il permet de calculer la valeur nette de l'organisation à un moment donné de sorte qu'il est possible de se concentrer sur les implications à long terme des décisions déjà prises ou qui vont être prises. Il est largement utilisé pour mesurer le risque de marché d'un portefeuille d'actifs et / ou de passifs. Stratégies de gestion de l'actif et du passif pour corriger les déséquilibres Les stratégies qui peuvent être employées pour corriger le déséquilibre en termes de D (A) D (L) peuvent être soit obligatoires, soit passives. Les stratégies axées sur les actifs pour corriger l'inadéquation visent à raccourcir la durée du portefeuille d'actifs. La stratégie de financement basée sur les actifs est la titrisation. Typiquement, les portefeuilles d'actifs à long terme comme les portefeuilles de location et de location-vente sont titrisés et le produit qui en résulte est soit redistribué en actifs à court terme, soit utilisé pour rembourser des passifs à court terme. Les stratégies axées sur la responsabilité visent essentiellement à allonger le profil des échéances des passifs. Ces stratégies peuvent inclure, par exemple, l'émission de titres de participation externes sous forme d'actions de participation supplémentaires ou d'actions préférentielles obligatoirement convertibles (qui peuvent également contribuer à l'augmentation du capital de première catégorie des sociétés de financement), l'émission d'actions privilégiées rachetables, les titres de créance subordonnés et les débentures. Système de gestion de l'actif et du passif Au cours des dernières années, les marchés financiers indiens ont connu de vastes changements à fastpace. La concurrence intense pour les affaires impliquant à la fois l'actif et le passif, conjuguée à la volatilité croissante des taux d'intérêt intérieurs et des taux de change, a exercé des pressions sur la gestion des banques pour maintenir un bon équilibre entre les spreads, la rentabilité et la viabilité à long terme. Ces pressions nécessitent des mesures structurées et globales et non seulement des actions ponctuelles. La gestion des banques doit baser leurs décisions commerciales sur un système et un processus de gestion des risques dynamiques et intégrés, guidés par la stratégie de l'entreprise. Les banques sont exposées à plusieurs risques majeurs au cours de leur activité: risque de crédit, risque de taux d'intérêt, risque de change, risque de prix des matières premières, risque de liquidité et risques opérationnels. La présente note définit des orientations générales concernant les systèmes de gestion des risques de taux d'intérêt et de liquidité dans les banques qui font partie de la fonction de gestion actif-passif (ALM). L'objectif initial de la fonction ALM serait d'appliquer la discipline de gestion des risques, à savoir: Gestion des affaires après avoir évalué les risques encourus. L'objectif de bons programmes de gestion des risques devrait être que ces programmes deviennent un outil stratégique pour la gestion des banques. Le processus ALM repose sur trois piliers: Systèmes d'information ALM Système d'information de gestion Disponibilité, précision, adéquation et opportunité de l'information Organisation ALM Structure et responsabilités Niveau de participation de la haute direction Processus ALM Paramètres de risque Identification des risques Mesure des risques Gestion des risques Politiques de risque et niveaux de tolérance. Systèmes d'information ALM L'information est la clé du processus ALM. Compte tenu du grand réseau de succursales et de l'absence d'un système adéquat pour recueillir les informations requises pour l'ALM qui analyse l'information sur la base de la maturité résiduelle et du comportement, il faudra du temps aux banques pour obtenir les informations requises. Le problème de la gestion de l'actif et du passif doit être abordé en suivant l'approche de l'ABAB, c'est-à-dire en analysant le comportement des produits d'actif et de passif dans les branches supérieures pour les entreprises significatives, puis en faisant des hypothèses rationnelles sur la manière dont les actifs et passifs se comporteraient dans d'autres branches. En ce qui concerne les opérations de change, les portefeuilles d'investissement et les opérations du marché monétaire, étant donné la nature centralisée des fonctions, il serait beaucoup plus facile de recueillir des informations fiables. Les données et les hypothèses peuvent ensuite être affinées en temps supplémentaire lorsque la gestion bancaire acquiert l'expérience de la conduite des affaires dans un cadre ALM. La diffusion de l'informatisation aidera également les banques à accéder aux données. Organisation ALM Le Conseil devrait être responsable de la gestion des risques et décider de la politique de gestion des risques de la banque et fixer des limites pour les risques de liquidité, de taux d'intérêt, de change et de cours des actions. Le comité de gestion des actifs et des passifs (ALCO) composé de la direction générale des banques, y compris le chef de la direction, devrait veiller à respecter les limites fixées par le conseil ainsi qu'à décider de la stratégie commerciale de la banque (sur les actifs et les passifs) Le budget et les objectifs de gestion des risques. Le bureau d'ALM composé du personnel d'exploitation devrait être chargé d'analyser, de surveiller et de rapporter les profils de risque à l'ALCO. Le personnel devrait également préparer des prévisions (simulations) montrant les effets de divers changements possibles dans les conditions du marché liées à la feuille de bilan et recommander les mesures nécessaires pour respecter les limites internes des banques. L'ALCO est une unité de prise de décision responsable de la planification du bilan depuis la perspective du risque, y compris la gestion stratégique des risques de taux d'intérêt et de liquidité. Chaque banque devra décider du rôle de son ALCO, de sa responsabilité ainsi que des décisions à prendre par elle. La stratégie d'affaires et de gestion des risques de la banque devrait s'assurer que la banque opère dans les limites des paramètres fixés par le Conseil. Les questions d'affaires que l'ALCO examinerait, entre autres, comprendront la fixation des prix des produits pour les dépôts et les avances, le profil de maturité souhaité des actifs et passifs supplémentaires, etc. En plus de surveiller les niveaux de risque de la banque, l'ALCO devrait examiner les résultats et Progrès réalisés dans la mise en œuvre des décisions prises lors des réunions précédentes. L'ALCO articulerait également la vue actuelle des taux d'intérêt de la banque et fonderait ses décisions sur la stratégie commerciale future sur cette vue. En ce qui concerne la politique de financement, par exemple, sa responsabilité serait de décider de la source et de la composition du passif ou de la vente des actifs. Towards this end, it will have to develop a view on future direction of interest ratemovements and decide on a funding mix between fixed vs floating rate funds, wholesale vs retaildeposits, money market vs capital market funding, domestic vs foreign currency funding, etc. Composition of ALCO The size (number of members) of ALCO would depend on the size of each institution, business mix and organisational complexity. To ensure commitment of the Top Management, the CEOCMD or ED should head the Committee. The Chiefs of Investment, Credit, Funds Management Treasury (forex and domestic), International Banking and Economic Research can be members of the Committee. In addition the Head of the Information Technology Division should also be an invitee for building up of MIS and related computerisation. Some banks may even have sub-committees. ALM process: The scope of ALM function can be described as follows: Liquidity risk management Management of market risks (including Interest Rate Risk) Funding and capital planning Profit planning and growth projection Trading risk management The guidelines given in this note mainly address Liquidity and Interest Rate risks. Liquidity Risk Management Measuring and managing liquidity needs are vital activities of commercial banks. By assuring a banks ability to meet its liabilities as they become due, liquidity management can reduce the probability of an adverse situation developing. The importance of liquidity transcendsindividual institutions, as liquidity shortfall in one institution can have repercussions on the entiresystem. Bank management should measure not only the liquidity positions of banks on an ongoingbasis but also examine how liquidity requirements are likely to evolve under crisis scenarios. Experience shows that assets Commonly considered as liquid like Government securities andother money market instruments could also become illiquid when the market and players arunidirectional. Therefore liquidity has to be tracked through maturity or cash flow mismatches. For measuring and managing net funding requirements, the use of a maturity ladder andcalculation of cumulative surplus or deficit of funds at selected maturity dates is adopted as standard tool. The Maturity Profile as measuring the future cashflows of banks in different time buckets. The time buckets given the Statutory Reserve cycle of 14 days may be distributed as under: 1 to 14 days 15 to 28 days 29 days and upto 3 months Over 3 months and upto 6 months Over 6 months and upto 12 months Over 1 year and upto 2 years Over 2 years and upto 5 years Over 5 years Bibliography wikipedia. orgwikiAssetliabilitymanagement rbidocs. rbi. org. inrdocsPressRelease investopediatermsaasset-liabilitymanagement. asp rbi. org. in Notifications thehindubusinessline. 2007050905451000. banknetindiabankingalmamend. htm en. wikipedia. orgwikiStateBankofIndia This essay and 7,150 others are only available to our members We are the worlds most loved study website. Better still - membership is free. Please be aware that the free essay that you were just reading was not written by us. This essay, and all of the others available to view on the website, were provided to us by students in exchange for services that we offer. 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And for their continuing support at the every stage of the development in this project by providing sufficient time in this study. INTRODUCTION The bank traces its ancestry back through the Imperial Bank of India to the founding in 1806 of the Bank of Calcutta, making it the oldest commercial bank in the Indian Subcontinent. The Government of India nationalised the Imperial Bank of India in 1955, with the Reserve Bank of India taking a 60 stake, and renamed it the State Bank of India. In 2008, the Government took over the stake held by the Reserve Bank of India. SBI provides a range of banking products through its vast network in India and overseas, including products aimed at NRIs. The State Bank Group, with over 16000 branches, has the largest branch network in India. With an asset base of 250 billion and 195 billion in deposits, it is a regional banking behemoth. It has a market share among Indian commercial banks of about 20 in deposits and advances, and SBI accounts for almost one-fifth of the nations loans. SBI has tried to reduce its over-staffing through computerizing operations and Golden handshake schemes that led to a flight of its best and brightest managers. These managers took the retirement allowances and then went on the become senior managers at new private sector banks. The State bank of India is 29th most reputable company in the world according to Forbes State Bank of India is one of the Big Four Banks of India with ICICI Bank, Axis Bank and HDFC Bank International presence Regional office of the State Bank of India (SBI), Indias largest bank, in Mumbai. The government of India is the largest shareholder in SBI. The bank has 92 branches, agencies or offices in 32 countries. It has branches of the parent in Colombo, Dhaka, Frankfurt, Hong Kong, Johannesburg, London and environs, Los Angeles, Male in the Maldives, Muscat, New York, Osaka, Sydney, and Tokyo. It has offshore banking units in the Bahamas, Bahrain, and Singapore, and representative offices in Bhutan and Cape Town. SBI operates several foreign subsidiaries or affiliates. In 1990 it established an offshore bank, State Bank of India (Mauritius). It has two subsidiaries in North America, State Bank of India (California), and State Bank of India (Canada). In 1982, the bank established its California subsidiary, named State Bank of India (California), which now has eight branches - seven branches in the state of California and one in Washington DC which was recently opened on 23rd November, 2009. The seven branches in the state of California are located in Los Angeles, Artesia, San Jose, Canoga Park, Fresno, San Diego and Bakersfield. The Canadian subsidiary too dates to 1982 and has seven branches, four in the greater Toronto area, and three in British Columbia. In Nigeria, SBI operates as INMB Bank. This bank began in 1981 as the Indo-Nigerian Merchant Bank and received permission in 2002 to commence retail banking. It now has five branches in Nigeria. In Nepal SBI owns 50 of Nepal SBI Bank, which has branches throughout the country. In Moscow SBI owns 60 of Commercial Bank of India, with Canara Bank owning the rest. In Indonesia it owns 76 of PT Bank Indo Monex. State Bank of India already has a branch in Shanghai and plans to open one up in Tianjin. The roots of the State Bank of India rest in the first decade of 19th century, when the Bank of Calcutta, later renamed the Bank of Bengal, was established on 2 June 1806. The Bank of Bengal and two other Presidency banks, namely, the Bank of Bombay (incorporated on 15 April 1840) and the Bank of Madras (incorporated on 1 July 1843). All three Presidency banks were incorporated as joint stock companies, and were the result of the royal charters. These three banks received the exclusive right to issue paper currency in 1861 with the Paper Currency Act, a right they retained until the formation of the Reserve Bank of India. The Presidency banks amalgamated on 27 January 1921, and the reorganized banking entity took as its name Imperial Bank of India. The Imperial Bank of India continued to remain a joint stock company. Pursuant to the provisions of the State Bank of India Act (1955), the Reserve Bank of India, which is Indias central bank, acquired a controlling interest in the Imperial Bank of India. On 30 April 1955 the Imperial Bank of India became the State Bank of India. The Govt. of India recently acquired the Reserve Bank of Indias stake in SBI so as to remove any conflict of interest because the RBI is the countrys banking regulatory authority. In 1959 the Government passed the State Bank of India (Subsidiary Banks) Act, enabling the State Bank of India to take over eight former State-associated banks as its subsidiaries. On Sept 13, 2008, State Bank of Saurashtra, one of its Associate Banks, merged with State Bank of India. SBI has acquired local banks in rescues. For instance, in 1985, it acquired Bank of Cochin in Kerala, which had 120 branches. SBI was the acquirer as its affiliate, State Bank of Travancore, already had an extensive network in Kerala. Associate banks There are six associate banks that fall under SBI, and together these six banks constitute the State Bank Group. All use the same logo of a blue keyhole and all the associates use the State Bank of name followed by the regional headquarters name. Originally, the then seven banks that became the associate banks belonged to princely states until the government nationalized them between October, 1959 and May, 1960. In tune with the first Five Year Plan, emphasizing the development of rural India, the government integrated these banks into State Bank of India to expand its rural outreach. There has been a proposal to merge all the associate banks into SBI to create a mega bank and streamline operations. The first step along these lines occurred on 13 August 2008 when State Bank of Saurashtra merged with State Bank of India, which reduced the number of state banks from seven to six. Furthermore on 19th June 2009 the SBI board approved the merger of its subsidiary, State Bank of Indore, with itself. SBI holds 98.3 in the bank, and the balance 1.77 is owned by individuals, who held the shares prior to its takeover by the government. The acquisition of State Bank of Indore will help SBI add 470 branches to its existing network of 11,448. Also, following the acquisition, SBIs total assets will inch very close to the Rs 10-lakh crore mark. Total assets of SBI and the State Bank of Indore stood at Rs 998,119 crore as on March 2009. The Subsidiaries of SBI till date State Bank of Indore State Bank of Bikaner amp Jaipur State Bank of Hyderabad State Bank of Mysore State Bank of Patiala State Bank of Travancore State Bank of India has often acted as guarantor to the Indian Government, most notably during Chandra Shekhars tenure as Prime Minister of India. With 11,448 branches and a further 6500 associate bank branches, the SBI has extensive coverage. State Bank of India has electronically networked all of its branches under Core Banking System (CBS). The bank has one of the largest ATM networks in the region. More than 8500 ATMs across India. The State Bank of India has had steady growth over its history, though it was marred by the Harshad Mehta scam in 1992. In recent years, the bank has sought to expand its overseas operations by buying foreign banks. It is the only Indian bank to feature in the top 100 world banks in the Fortune Global 500 rating and various other rankings. Asset-liability management: Issues and trends in Indian context Asset-liability management basically refers to the process by which an institution manages its balance sheet in order to allow for alternative interest rate and liquidity scenarios. Banks and other financial institutions provide services which expose them to various kinds of risks like credit risk, interest risk, and liquidity risk. Asset liability management is an approach that provides institutions with protection that makes such risk acceptable. Asset-liability management models enable institutions to measure and monitor risk, and provide suitable strategies for their management. It is therefore appropriate for institutions (banks, finance companies, leasing com - panies, insurance companies, and others) to focus on asset-liability management when they face financial risks of different types. Asset-liability management in - cludes not only a formalization of this understanding, but also a way to quantify and manage these risks. Further, even in the absence of a formal asset-liability management program, the understanding of these concepts is of value to an institution as it provides a truer picture of the riskreward trade-off in which the institution is engaged. Asset-liability management is a first step in the long-term strategic planning pro - cess. Therefore, it can be considered as a planning function for an intermediate term. In a sense, the various aspects of balance sheet management deal with plan - ning as well as direction and control of the levels, changes and mixes of assets, liabilities, and capital. Earlier phase In the 1940s and the 1950s, there was an abundance of funds in banks in the form of demand and savings deposits. Because of the low cost of deposits, banks had to develop mechanisms by which they could make efficient use of these funds. Hence, the focus then was mainly on asset management. But as the availability of low cost funds started to decline, liability management became the focus of bank management effort Liability management essentially refers to the practice of buying money through cumulative deposits, federal funds and commercial paper in order to fund profit able loan opportunities. But with an increase in volatility in interest rates and with a severe recession damaging several economies, banks started to concentrate more on the management of both sides of the balance sheet. Categories of risk Risk in a way can be defined as the chance or the probability of loss or damage. In the case of banks, these include credit risk, capital risk, market risk, interest rate risk, and liquidity risk. These categories of financial risk require focus, since financial institutions like banks do have complexities and rapid changes in their operating environments. Credit risk: The risk of counter party failure in meeting the payment obligation on the specific date is known as credit risk. Credit risk management is an important challenge for financial institutions and failure on this front may lead to failure of banks. The recent failure of many Japanese banks and failure of savings and loan associations in the 1980s in the USA are important examples, which provide les - sons for others. It may be noted that the willingness to pay, which is measured by the character of the counter party, and the ability to pay need not necessarily go together. The other important issue is contract enforcement in countries like India. Legal reforms are very critical in order to have timely contract enforcement. Delays and loopholes in the legal system significantly affect the ability of the lender to enforce the contract. The legal system and its processes are notorious for delays showing scant regard for time and money that is the basis of sound functioning of the market system. Over two million cases are pending in 18 High Courts alone and more than 200,000 cases are pending in the Supreme Court for admission, interim relief or final hearing. This is not the full story. Since thousands of cases are pending in the lower courts, legal experts suggest that the average time taken by Indian courts for deciding a civil I case is around 7 to 10 years (Shah, 1998), if not more. The right of the essor to repossess the leased asset, in case of default by the lessee was not very clear until the Bombay High Court ruled. Hence the required rate of return due to feeble contract enforcement mechanisms becomes larger in countries like India. Therefore, a good portion of non-performing assets of commercial banks in India is related to deficiencies in contract enforcement mechanisms. Credit risk is also linked to market risk variables. In a highly volatile interest rate environment, loan defaults could increase thereby affecting credit quality. The expansion of banking sector was phenomenal during the 1970s and 1980s. Mobilization of deposits was one of the major objectives of commercial banks. To that extent, performance appraisal and incentive system within the banking sector was more based on deposit mobilization and achievement of deposit targets rather than on lending practices and credit risk assessment mechanisms. Hence, it is important that the banks reorient their approach in terms of reformulating performance appraisal systems, which focus more on lending practices and credit risk assessments in the changed scenario. Credit rating to some extent facilitates the understanding of credit risk. But the quality of financial information provided by corporates leaves much to be desired. In the case of the unincorporated sector, namely a partnership and proprietorship firm, the task of credit risk assessment is more complicated because of lack of reliable and continuous financial information. Capital risk: One of the sound aspects of the banking practice is the maintenance of adequate capital on a continuous basis. There are attempts to bring in global norms in this field in order to bring in commonality and standardization in international practices. Capital adequacy also focuses on the weighted average risk of lending and to that extent, banks are in a position to realign their portfolios between more risky and less risky assets. Market risk: Market risk is related to the financial condition, which results from adverse movement in market prices. This will be more pronounced when financial information has to be provided on a marked-to-market basis since significant fluctuations in asset holdings could adversely affect the balance sheet of banks. In the Indian context, the problem is accentuated because many financial institutions acquire bonds and hold it till maturity. When there is a significant increase in the term structure of interest rates, or violent fluctuations in the rate structure, one finds substantial erosion of the value of the securities held. Interest rate risk: Interest risk is the change in prices of bonds that could occur as a result of change: n interest rates. It also considers change in impact on interest income due to changes in the rate of interest. In other words, price as well as reinvestment risks require focus. In so far as the terms for which interest rates were fixed on deposits differed from those for which they fixed on assets, banks incurred interest rate risk i. e. they stood to make gains or losses with every change in the level of interest rates. As long as changes in rates were predictable both in magnitude and in timing over the business cycle, interest rate risk was not seen as too serious, but as rates of interest became more volatile, there was felt need for explicit means of monitoring and controlling interest gaps. In most OECD countries (Harrington, 1987), the situation was no different from that which prevailed in domestic banking. The term to maturity of a bond provides clues to the fluctuations in the price of the bond since it is fairly well-known that longer maturity bonds have greater fluctuations for a given change in the interest rates compared to shorter maturity bonds. In other words commercial banks, which are holding large proportions of longer maturity bonds, will face more price reduction when the interest rates go up. 1970s and the early part of 1990s, there has been a substantial change in the maturity structure of bonds held by commercial banks. During 1961, 34 of the central government securities had a maturity of less than 5 years and 27 more than 10 years. But in 1991, only 9 of the securities had a maturity of less than 5 years, while 86 were more than 10 years (Vaidyanathan, 1995). During 1992, when the reform process started and efforts taken to move away from the administered interest rate mechanism to market determined rates, financial institutions were affected because longer maturity instruments have greater fluctuations for a given change in the interest rate structure. This becomes all the grimmer when interest rates move up because the prices of the holding come down significantly and in a marked-to-market situation, severely affect bottomlines of banks. Another associated issue is related to the coupon rate of the bonds. Throughout the 1970s and 1980s, the government was borrowing from banks using the statutory obligation route at artificially low interest rates ranging between 4.5 to 8 (The World Bank, 1995). The smaller the coupon rate of bonds, larger is the fluctuation associated with a change in interest rate structure. Because of artificially fixed low coupon rates, commercial banks faced adverse situations when the interest rate structure was liberalized to align with market rates. Therefore, the banking industry in India has substantially more issues associated with interest rate risk, which is due to circumstances outside its control. This poses extra challenges to the banking sector and to that extent, they have to adopt innovative and sophisticated techniques to meet some of these challenges. There are certain measures available to measure interest rate risk. These include: Maturity:Since it takes into account only the timing of the final principal payment, maturity is considered as an approximate measure of risk and in a sense does not quantify risk. Longer maturity bonds are generally subject to more interest rate risk than shorter maturity bonds. Duration: Is the weighted average time of all cash flows, with weights being the present values of cash flows. Duration can again be used to determine the sensitivity of prices to changes in interest rates. It represents the percentage. change in value in response to changes in interest rates. Convexity: Because of a change in market rates and because of passage of time, duration may not remain constant. With each successive basis point movement downward, bond prices increase at an increasing rate. Similarly if rates increase, the rate of decline of bond prices declines. This property is called convexity. In the Indian context, banks in the past were primarily concerned about adhering to statutory liquidity ratio norms and to that extent they were acquiring government securities and holding it till maturity. But in the changed situation, namely moving away from administered interest rate structure to market determined rates, it becomes important for banks to equip themselves with some of these techniques, in order to immunize banks against interest rate risk. Liquidity risk:Affects many Indian institutions. It is the potential inability to generate adequate cash to cope with a decline in deposits or increase in assets. To a large extent, it is an outcome of the mismatch in the maturity patterns of assets and liabilities. First, the proportion of central government securities with longer maturities in the Indian bond market, significantly increasing during the 1970s and 1980s, affected the banking system because longer maturity securities have greater vola tility for a given change in interest rate structure. This problem gets accentuated in the context of change in the main liability structure of the banks, namely the maturity period for term deposits. For instance in 1986, nearly 50 of term deposits had a maturity period of more than 5 years and only 20, less than 2 years for all commercial banks. But in 1992, only 17 of term deposits were more than 5 years whereas 38 were less than 2 years. In such a situation, banks facing significant problems in terms of mismatch between average life of bonds and maturity pattern of term deposits. The Ministry of Finance as well as the RBI have taken steps to reduce the average maturity period of bonds held by commercial banks in the last few years. In other words, newer instruments are being floated with shorter maturities accompanied by roll over of earlier instruments with shorter maturities. In order to meet short-term liability payments, institutions have to maintain certain levels of cash at a points of time. Thus managing cash flows becomes crucial. Institutions could access low cost funding or could have assets that have sufficient short-term cash flows. Hence, banking institutions need to strike a reasonable trade off between being excessively liquid and relatively illiquid. The recent failure of many non-banking financial companies can be ascribed to mismatch between asset-liability maturities, since many of them have invested in real estate type of assets with short-term borrowings. Particularly in a declining real estate market, it becomes difficult for non-banking financial companies to exit and meet obligations of lenders. In such a context, liquidity becomes a much more significant variable even at the cost of forgoing some profitability. Risk measurement techniques There are various techniques for measuring exposure of banks to interest rate risks: Gap analysis model: Measures the direction and extent of asset-liability mismatch through either funding or maturity gap. It is computed for assets and liabilities of differing maturities and is calculated for a set time horizon. This model looks at the repricing gap that exists between the interest revenue earned 9n the banks assets and the interest paid on its liabilities over a particular period of time (Saunders,1997). It highlights the net interest income exposure of the bank, to changes in interest rates in different maturity buckets. Repricing gaps are calculated for assets and liabilities of differing maturities. A positive gap indicates that assets get repriced before liabilities, whereas, a negative gap indicates that liabilities get repriced before assets. The bank looks at the rate sensitivity (the time the bank manager will have to wait in order to change the posted rates on any asset or liability) of each asset and liability on the balance sheet. The general formula that is used is as follows: While NII is the net interest income, R refers to the interest rates impacting assets and liabilities in the relevant maturity bucket and GAP refers to the differences between the book value of the rate sensitive assets and the rate sensitive liabilities. Thus when there is a change in the interest rate, one can easily identify the impact of the change on the net interest income of the bank. Interest rate changes have a market value effect. The basic weakness with this model is that this method takes into account only the book value of assets and liabilities and hence ignores their market value. This method therefore is only a partial measure of the true interest rate exposure of a bank. Duration model: Duration is an important measure of the interest rate sensitivity of assets and liabilities as it takes into account the time of arrival of cash flows and the maturity of assets and liabilities. It is the weighted average time to maturity of all the preset values of cash flows. Duration basic - ally refers to the average life of the asset or the liability. The above equation describes the percentage fall in price of the bond for a given increase in the required interest rates or yields. The larger the value of the duration, the more sensitive is the price of that asset or liability to changes in interest rates. As per the above equation, the bank will be immunized from interest rate risk if the duration gap between assets and the liabilities is zero. The duration model has one important benefit. It uses the market value of assets and liabilities. Value at Risk: Refers to the maximum expected loss that a bank can suffer over a target horizon, given a certain confidence interval. It enables the calculation of market risk of a portfolio for which no historical data exists. It enables one to calculate the net worth of the organization at any particular point of time so that it is possible to focus on long-term risk implications of decisions that have already been taken or that are going to be taken. It is used extensively for measuring the market risk of a portfolio of assets andor liabilities. Asset-liability management strategies for correcting mismatch The strategies that can be employed for correcting the mismatch in terms of D(A) D(L) can be either liability or asset driven. Asset driven strategies for correcting the mismatch focus on shortening the duration of the asset portfolio. The com - monly employed asset based financing strategy is securitization. Typically thelong-term asset portfolios like the lease and hire purchase portfolios are securitized and the resulting proceeds are either redeployed in short term assets or utilized for repaying short-term liabilities. Liability driven strategies basically focus on lengthening the maturity profiles of liabilities. Such strategies can include for instance issue of external equity in the form of additional equity shares or compulsorily convertible preference shares (which can also help in augmenting the Tier I capital of finance companies), issue of redeemable preference shares, subordinated debt instruments, debentures. Asset - Liability Management System Over the last few years the Indian financial markets have witnessed wide ranging changes at fastpace. Intense competition for business involving both the assets and liabilities, together with increasing volatility in the domestic interest rates as well as foreign exchange rates, has brought pressure on the management of banks to maintain a good balance among spreads, profitability andlong-term viability. These pressures call for structured and comprehensive measures and not justad hoc action. The Management of banks has to base their business decisions on a dynamic andintegrated risk management system and process, driven by corporate strategy. Banks are exposedto several major risks in the course of their business - credit risk, interest rate risk, foreign exchange risk, equity commodity price risk, liquidity risk and operational risks. This note lays down broad guidelines in respect of interest rate and liquidity risks management systems in banks which form part of the Asset-Liability Management (ALM) function. The initial focus of the ALM function would be to enforce the risk management discipline viz. managing business after assessing the risks involved. The objective of good riskmanagement programmes should be that these programmes will evolve into a strategic tool forbank management. The ALM process rests on three pillars: ALM information systems Management Information System Information availability, accuracy, adequacy and expediency ALM organisation Structure and responsibilities Level of top management involvement ALM process Risk parameters Risk identification Risk measurement Risk management Risk policies and tolerance levels. ALM information systems Information is the key to the ALM process. Considering the large network of branches and the lack of an adequate system to collect information required for ALM which analyses information on the basis of residual maturity and behavioural pattern it will take time for banks in the presentstate to get the requisite information. The problem of ALM needs to be addressed by following anABC approach i. e. analysing the behaviour of asset and liability products in the top branchesaccounting for significant business and then making rational assumptions about the way in whichassets and liabilities would behave in other branches. In respect of foreign exchange, investmentportfolio and money market operations, in view of the centralised nature of the functions, it wouldbe much easier to collect reliable information. The data and assumptions can then be refined overtime as the bank management gain experience of conducting business within an ALM framework. The spread of computerisation will also help banks in accessing data. ALM organisation The Board should have overall responsibility for management of risks and should decide the risk management policy of the bank and set limits for liquidity, interest rate, foreign exchange and equity price risks. The Asset - Liability Committee (ALCO) consisting of the banks senior managementincluding CEO should be responsible for ensuring adherence to the limits set by the Board as wellas for deciding the business strategy of the bank (on the assets and liabilities sides) in line with thebanks budget and decided risk management objectives. The ALM desk consisting of operating staff should be responsible for analysing, monitoring and reporting the risk profiles to the ALCO. The staff should also prepare forecasts (simulations) showing the effects of various possible changes in market conditions related to thebalance sheet and recommend the action needed to adhere to banks internal limits. The ALCO is a decision making unit responsible for balance sheet planning from risk - return perspective including the strategic management of interest rate and liquidity risks. Each bank will have to decide on the role of its ALCO, its responsibility as also the decisions to be taken by it. The business and risk management strategy of the bank should ensure that the bankoperates within the limits parameters set by the Board. The business issues that an ALCO wouldconsider, inter alia, will include product pricing for both deposits and advances, desired maturityprofile of the incremental assets and liabilities, etc. In addition to monitoring the risk levels of thebank, the ALCO should review the results of and progress in implementation of the decisionsmade in the previous meetings. The ALCO would also articulate the current interest rate view ofthe bank and base its decisions for future business strategy on this view. In respect of the fundingpolicy, for instance, its responsibility would be to decide on source and mix of liabilities or sale ofassets. Towards this end, it will have to develop a view on future direction of interest ratemovements and decide on a funding mix between fixed vs floating rate funds, wholesale vs retaildeposits, money market vs capital market funding, domestic vs foreign currency funding, etc. Composition of ALCO The size (number of members) of ALCO would depend on the size of each institution, business mix and organisational complexity. To ensure commitment of the Top Management, the CEOCMD or ED should head the Committee. The Chiefs of Investment, Credit, Funds Management Treasury (forex and domestic), International Banking and Economic Research can be members of the Committee. In addition the Head of the Information Technology Division should also be an invitee for building up of MIS and related computerisation. Some banks may even have sub-committees. ALM process: The scope of ALM function can be described as follows: Liquidity risk management Management of market risks (including Interest Rate Risk) Funding and capital planning Profit planning and growth projection Trading risk management The guidelines given in this note mainly address Liquidity and Interest Rate risks. Liquidity Risk Management Measuring and managing liquidity needs are vital activities of commercial banks. By assuring a banks ability to meet its liabilities as they become due, liquidity management can reduce the probability of an adverse situation developing. The importance of liquidity transcendsindividual institutions, as liquidity shortfall in one institution can have repercussions on the entiresystem. Bank management should measure not only the liquidity positions of banks on an ongoingbasis but also examine how liquidity requirements are likely to evolve under crisis scenarios. Experience shows that assets Commonly considered as liquid like Government securities andother money market instruments could also become illiquid when the market and players arunidirectional. Therefore liquidity has to be tracked through maturity or cash flow mismatches. For measuring and managing net funding requirements, the use of a maturity ladder andcalculation of cumulative surplus or deficit of funds at selected maturity dates is adopted as standard tool. The Maturity Profile as measuring the future cashflows of banks in different time buckets. The time buckets given the Statutory Reserve cycle of 14 days may be distributed as under: 1 to 14 days 15 to 28 days 29 days and upto 3 months Over 3 months and upto 6 months Over 6 months and upto 12 months Over 1 year and upto 2 years Over 2 years and upto 5 years Over 5 years Bibliography wikipedia. orgwikiAssetliabilitymanagement rbidocs. rbi. org. inrdocsPressRelease investopediatermsaasset-liabilitymanagement. asp rbi. org. in Notifications thehindubusinessline. 2007050905451000. banknetindiabankingalmamend. htm en. wikipedia. orgwikiStateBankofIndia This essay and 7,150 others are only available to our members We are the worlds most loved study website. Better still - membership is free. Please be aware that the free essay that you were just reading was not written by us. This essay, and all of the others available to view on the website, were provided to us by students in exchange for services that we offer. 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